中国寿险行业正进入深度转型与高质量发展的新阶段。对于大多数中小险企来说，要不要做个人代理业务？怎么做个人代理业务？是关乎中小险企生存与发展的战略抉择，也许也是整个寿险行业绕不过的坎。
往前走，是“高投入、长周期、强人才依赖”的多重挑战，结果谁也说不准；停下来，又会慢慢偏离长期价值的轨道，最终可能还是会被边缘化。面对这道没有标准答案的考题，横琴人寿作为一家中小险企，在历经行业转型阵痛及自身“踩过坑”后，选择重新出发，以坚定的战略定力开展了一系列探索，目前看来，初步有了些成效。此文将以横琴人寿个险业务探索实践为切入点，探讨中小险企如何迎难而上、破浪前行，觅得个险发展的转机。
一、统一思想：波动大、基础弱，横琴人寿为什么选择做个险？
横琴人寿的个险业务历史上波动很大，最高年份新单期缴1.42亿元，在册人力近四千人；最低年份新单期缴仅千万余元，在册人力缩至不足两百人。这样的个险基础，是否还要做？又该如何做？
没有人会“自动退出历史舞台”。横琴个险也曾“挣扎”，根据2024年初的经营部署，计划在珠海、江门等地试点“FWHA经理人”育成项目，计划投入580多万，借助外部力量推进队伍建设，由于目标市场整体个险业务规模偏小，很难找到“种子外勤队伍”，简单依靠“猎聘”显然是无终而始。
个险的路到底该如何走，这不仅是横琴的困惑，更是整个中小险企群体的集体困境。近年来，行业代理人数量持续脱落，由2019年最高峰912万人，缩水至如今的200多万人，个险新单保费增长普遍承压。特别是随着预定利率持续下调、“报行合一”等监管政策红利驱动下，银保渠道强势回归，“银进个退”的现象似乎愈加突出；根据有关交流数据，2025年银保渠道新单保费占比达到60.8%，同比提升4.6个百分点，而个险新单保费占比则同比下降3.9个百分点。在头部公司纷纷发力银保的同时，越来越多中小公司也迫于高企的固定成本、持续下行的“750曲线”带来的利差损压力，以及个险渠道漫长的盈利周期，无奈选择收缩甚至放弃个险，转而聚焦相对“短平快”的银保渠道。这背后，是关乎当前生存与长期发展的矛盾。
然而，中小公司拓展银保的难度也在加码，在费用基本固定的情形下，中小公司与头部公司几乎是站在了同一起跑线，当有资源优势和品牌背书的头部公司加足马力后，中小公司是否有足够的爆发力和耐力去拼这场实力悬殊的银保赛跑？这是中小公司不得不面对的现实难题。从一组行业交流数据便可窥知中小公司陷入了两难境地：2025年寿险行业银保渠道新单期交同比增长10%左右，其中老七家同比增速达到48%，且市场份额达到36%，较2024年提升了约10个百分点；可见，头部公司成为银保渠道“高歌猛进”的绝对主力，银保系之外的中小公司寄希望于银保的生存之道，也许并不宽广。
正是因为中小公司处于“个险举步维艰、银保加剧分化”的双重困境下，更要对行业趋势和自身处境有深刻的认知和判断，简单跟随头部公司的步伐或盲目收缩战线，都不是长久之计。从寿险经营的底层规律看，个险渠道所蕴含的长期价值与深厚的“滚雪球”效应，依然是寿险公司经营的核心魅力。个险渠道虽然投入大、周期长，但它是保险公司直接与C端客户建立长期、深度连接的重要纽带，是塑造差异化竞争优势、实现价值成长的核心载体。如果中小公司放弃个险，就意味着直接放弃了自主独立发展、长期发展的主动权，最终在激烈的市场竞争中更难立足。发展个险，是在做对的事、难的事、长期的事，也注定是一场需要巨大战略耐心与财务耐力的持久战。
对横琴人寿而言，要实现“打造中国寿险业‘专精特新’小巨人，成为中小险企高质量发展的典范之一”愿景目标，仅靠做银保业务、或跟随大型险企、或遵循传统打法，肯定行不通。因此，尽管横琴人寿的个险基础薄弱，历史波动较大，但公司管理层经过深思熟虑，毅然决定迎难而上，明确“坚定发展个险，稳健经营银保”的“双轮发展”战略。当前阶段，一定规模的银保业务可以为探索个险新路创造必要的时间窗口、费用空间和战略缓冲。闯出一条以客户经营为核心、“和而不同”的个险高质量发展新路成为战略发展的重中之重。这不仅是对行业发展规律的尊重，更是横琴人寿基于自身长远发展作出的必然选择。
二、打造模式：“金莲花”如何走通“和而不同”的新路？
统一思想后，路径选择成为关键。传统的粗放式人海战术与产品驱动模式已走到尽头，市场在不断变化，客户需求则日趋综合化、专业化，这倒逼队伍能力、产品与服务必须进行系统性重构。“金莲花”财富管理中心模式，正是横琴人寿对于“如何做个险”这一命题的尝试解答。横琴人寿制定了清晰的三年预算投入计划，结合横琴的实际情况，选了广州、苏州、珠海这三个城市作为首批“金莲花”新模式的主战场。目标是花三年时间，在这三个城市，分别培养30位销售人才，每人每年的FYC达到30万元以上。横琴人寿的个人业务几乎是从零建起，如果最终每个城市每年都能实现新单十年期交保费1000万元，那就可以说这个模式试点成功了。未来“金莲花”模式成功与否，则很大程度取决于能否做到四个维度的“和而不同”：
一是队伍之“多”。必须坚决摒弃人力规模导向，定位于打造“精英化、复合型、多元化”的人生规划师队伍。这支队伍的画像不再是单纯的保险销售，而是融合医疗、法律、税务、教育、企业管理等多元背景的专业人士与资源整合者，旨在为客户提供超越保单的综合解决方案。这个“多”，不是简单的人力数量的多，而是团队里“各路人马”多，体现团队的综合能力强大。这也是吸引年轻专业人才加入团队的因素之一。
二是产品之“特”。不追求大而全的产品线，而是聚焦与队伍专业能力、区域特色及客户深度需求相匹配的特色化、差异化产品。特别是依托横琴粤澳深度合作区及粤港澳大湾区的双区叠加优势，在跨境养老、高端医疗、财富传承等领域进行特色化产品创新，构建差异化竞争力。
三是服务之“深”。随着客户需求变化，个险不能只是销售孤立的保险合约，其专业价值不仅在于产品配置，更在于围绕产品及服务所能撬动和整合的健康管理、法律咨询、税务筹划、养老规划等延伸服务，为客户提供“一揽子”、人生规划的解决方案。
四是平台之“赋”。要想让新模式真正在一线落地生根，过往以总部管理为主的模式已经不适用。所以，横琴人寿正在全力打造一个“专业、高效、强大”的赋能型总部，设立个人业务发展中心，打破部门墙，推动总部职能从管理督导向研发赋能转变；通过统一绩效机制、统一培育体系、统一产品服务，为前线“人生规划师”提供全方位的产品、工具、资源与智力支持。
2025年8月，横琴人寿拿到了国家知识产权局颁发的“金莲花财富管理中心”商标注册证，“金莲花”正式成为横琴人寿探索个险发展新路径的品牌支撑；莲花作为澳门象征，横琴人寿打造“金莲花”品牌，也彰显了深度融入“澳门+横琴”的坚定决心与务实行动。
三、见行见效：广州金莲花快速实现从0到1突破
模式的成效，需要实战检验。2025年横琴人寿个险新单期交同比增长超160%，其中“金莲花”模式已经成为个险增长主引擎，广州金莲花贡献了40%左右的新单期交保费，且人均期交产能达到横琴传统个险队伍的4倍左右，孕育出3位MDRT、1位COT。广州金莲花作为首批落地的战略支点，已经初步呈现出“和而不同”的特点。
队伍底蕴深厚：个险之战，本质是人才之战。行业经验表明，“种子外勤”首先要靠“种子内勤”来发现！横琴人寿通过讲述“横琴故事”、首创“金莲花”财富管理中心模式以及个人品牌为背书等这样一套组合拳，在一年内成功吸引了包括公司个险分管副总、总部个人业务发展中心负责人、总部BBC项目负责人、多家“金莲花”总经理在内的多名核心管理团队。而在广州一线，横琴人寿凝聚了一批在广州本地资源深度链接健康、养老、医疗、法律、税务、教育、投资等行业背景与专业能力的“多元化”的种子外勤队伍；队伍平均年龄为35岁，本科及以上学历占比超过92%。保险销售专家+异业成功人才+资源丰富+个人特长，成为广州金莲花团队的响亮标签。
专业价值彰显：这样一支销售队伍形成的合力，可直接转化为解决客户复杂需求的深度服务，为客户提供涵盖风险保障、财富传承、资产配置等在内的全方位金融解决方案，助力客户实现“身体更健康、财富更自由、传承更顺意”的人生美好愿景。例如，为一位企业主规划家庭财富传承及企业税务安排，团队设计出“保险金信托+债权信托”的综合方案，融合金融、法税工具，满足了客户“税务规划+财产风险隔离+财富定向传承+长期现金流”的一体化需求。
四、探路反思：“金莲花”模式的经验与教训
“金莲花”模式从构思到试点已走过一年有余，期间有初步成效带来的振奋，也有现实挑战引发的思考。作为一项系统性工程，其探索过程中的“得”与“失”，或许能为行业提供一些比结果本身更具价值的启示。
一是组织保障：保持战略定力的“压舱石”。对资源有限的中小公司来讲，开展个险业务是长期而艰巨的任务，必须有强大的顶层组织机制作为保障，方能统一思想并有效执行落地。对此，横琴人寿成立了由董事长担任组长的个人业务发展领导小组，负责整体布局。这一机制的关键在于董事长的“直接介入”：直接设计运行体系，确保模式不走样；直接谋划资源投入，保障战略性投入；甚至直接面试核心代理人，从源头把握队伍质量。这种高层深度参与、穿透管理的机制安排，确保了从战略蓝图到战术执行的关键环节不脱节、不走形，为“金莲花”模式的从0到1突破提供了最坚实的决策与推动力。
二是营销员收入：检验队伍建设成效的“试金石”。虽然“金莲花”队伍的人均产能达到传统队伍的4倍，但必须清醒地看到，横琴人寿2025年总收入超过30万元的营销员人数只有9名，离目标还有差距。可见，精英化队伍建设非一日之功，三年内达成“每个试点城市培育30人、每人每年FYC 30万元”的目标，仍需付出巨大努力，但这也恰恰说明，坚持长期主义、耐住初期艰难，是中小公司打造精英队伍的必经之路。
三是投产逻辑：理解个险前期投入的“必要代价”。根据财务部门提供的数据，2025年，横琴人寿个险渠道合计总投入（含基本法及业务推动、分支机构内勤人力及职场费用分摊）占个人业务当年新单期缴保费的比例为93%左右。对横琴人寿来说，这是一个“不可思议”、又令人振奋的结论！这个“代价”完全值得，对比行业新组建个人营销渠道的投入，明显大幅度降低了成本，如果这个比例也不能接受，那就不要做个险模式的试点了。
四是员工制探索：结合自身禀赋的“差异化路径”。2025年，横琴人寿积极响应监管号召，试点推行员工制“人生规划师”。实践提供了宝贵镜鉴：2025年下半年，横琴人寿基于严控数量、保证质量的原则，招聘了首批员工制代理人，其中2位拥有丰富经验、高学历的从业者，人均期交保费迅速超过50万元；而其中5位保险专业应届毕业生，尽管素质优秀，但产能释放仍需时日。这一对比深刻启示：员工制的实施路径不能“一刀切”。对中小公司，员工制或许更应定位于吸引和锁定已有经验且能快速创造价值的“种子”人才；而对于赋能支持体系成熟的大公司，则可能更适合用以系统化培养“白板”人才。认清自身资源禀赋，选择适配的实施路径，至关重要。
五是客户经营：激发一线自主性的“活力之源”。任何个险模式，关键在于如何经营客户，如何赢得客户的信任！在“金莲花”模式中，横琴人寿并未对客户经营模式做硬性统一规定，而是转向“总部支持赋能，外勤主导探索”的思路。横琴人寿为队伍提供了“家族办公室”服务、B端到高端“BBC”转化等多种工具与模式支持，但具体采用何种方式，则由一线根据自身资源与客户特点自主决定。这种灵活性，充分激发了绩优人员的主动性与创造力，使其能更精准地对接市场。这一实践启示我们，在个险专业化转型中，公司既要提供统一的平台与工具，也要敢于在合规前提下给予一线足够的自主经营空间，让听得见炮声的人做决策。
六是总分关系：“有机统一”与“激发活力”的平衡。在总分联动上，横琴人寿尝试走一条“一体化、扁平化”之路。一方面，在管理机制上给予“金莲花”机构一定的自主权，以“活水养活鱼”；另一方面，通过让“金莲花”的负责人同时兼任总部个人业务发展中心职务，在顶层设计、资源调配等关键环节实现“总分一体”，确保效率与执行力的统一。这种“既要放活，又要统管”的尝试说明，总分之间并非简单的上下级管理关系，而应构建为基于共同目标的赋能与协同网络。总部的角色是战略引擎和资源平台，一线的角色是价值创造和模式验证，两者必须同频共振。
这些从实践中得来的经验与启示，其意义不仅在于对过往的总结，更在于为未来的道路指明了方向，也验证了“做对的事”的可能性；而要将这种可能性转化为可持续的现实，则需要坚定不移地朝着大体正确的方向行进，并不断动态校准步伐。
五、未来展望：增资落地，横琴个险将开启新篇章
2025年12月25日，横琴人寿新一轮增资引战获监管批复，公司注册资本由31.37亿元增至49.89亿元。此次增资不仅是资本的充实，更体现了地方政府、股东方对公司发展战略，尤其是对个险新模式的坚定信心与支持。资本实力的显著增强，为横琴人寿个险业务的长期投入和稳健发展打开了更广阔的空间，赢得了更宝贵的时间。
值得欣喜的是，新模式的生命力在步入2026年后得到了延续与强化。2026年前三日，横琴人寿个险新单期交保费已超过2024年全年总和；截至1月12日，新单期交保费同比增长接近750%。虽然横琴人寿个险规模体量依然较小，但当前“金莲花”模式取得的初步成效，一定程度上证明了战略方向的正确性，也彰显了中小险企聚焦特色、精准发力所能迸发出的增长潜力。
展望前路，横琴人寿将毫不动摇地坚持打造以客户经营为核心的个险发展模式，继续深化“金莲花”财富管理中心的全国布局，强化人生规划师队伍的多元化建设与产能提升。同时，将充分发挥身处横琴粤澳深度合作区的独特区位优势，在跨境金融、康养服务等领域研发一些“内地与香港产品定价衔接”的特色产品，构建更坚实的差异化壁垒。
个险之路，道阻且长。横琴人寿的探索只是开始，“金莲花”能否绽放得更久、更远，仍需时间检验。但在行业整体转型与成本重压之下，横琴人寿的初步实践表明，中小险企并非无所作为。通过战略聚焦、模式创新与专业深耕，完全有可能在细分赛道中开辟出属于自己的一片天地。这条路注定不易，但唯其艰难，才更显价值。
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